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ERP流程管理需注意的问题
发表时间:2013-06-09     阅读次数:6700     字体:【

管理其实并不复杂,有时候改变一个观念,就会让企业节省一大笔开支。如果有计划有步骤地梳理企业运行流程,把不必要的环节清除,那么将会更加彰显管理的作用和意义。

流程管理的实施,精简了员工数量,节省了工作环节,大大降低了人力成本,从而提高了整体分工作效率,的确值得企业引起足够的重视。做企业的人,千万别小看了管理的作用。在管理上,往往一个观念的转变就会给企业带来不小的改变。如果再辅以实用的技术,让管理效益倍增就绝对不是一句空话。

实施流程管理,你的企业准备好了吗? 

首先明确一个观点,任何企业没有负责人的首肯和支持,是不可能推行流程管理的。流程管理的鼻祖迈克尔·哈默在他的流程管理原则中特别强调:实施流程管理,企业负责人必须高瞻远瞩,否则就不可能有真正的流程管理。

这是因为流程管理是企业管理的变革,是对现行管理体制的革命或改善,牵涉到企业管理的方方面面,不仅企业全体成员的观念要发生改变,以适应流程管理的方式方法更新,而且过去人们习以为常的请示汇报、扯皮推诿都将不再允许存在,企业运行让流程说话,思考问题要用流程思考,而不是过去的“要听领导发话”或等领导拍板。实施流程管理,强调让专业的人做专业的事,让每一个岗位把所负责的事一次做对做好,强调信息现场处理,强调快速反应,而所有这一切,其中任何一个方式或节点的改变,都必须有组织有计划地进行设计,都必须得到参与岗位员工的认可,并最终得到企业负责人批准,才能执行或实施。

如果企业准备实施流程管理,而企业负责人却置身事外,让下面各部门主管各行其是,或是自觉自发、自我优化各自部门或岗位的流程,这多半是徒劳无益的。因为流程再造或流程优化,不彻底打通部门墙,不将企业各系统的事务工作进行通盘考虑、重新设计或规范,仅凭各部门的优化,其作用一定微乎其微,至多将现行做法梳理或记录下来而已。因为每个员工(即使他身为主管)是无权也无胆对现行做法进行大刀阔斧的改革或调整的。除非企业成立项目小组,企业负责人用项目授权,以项目计划书的形式给予项目小组成员优化设计的权力,并事先规定优化的标准或项目要达到的目标,否则任何个人的努力都将不合法或因为没有得到授权许可而无人配合。

因此,凡是打算实施流程管理的企业,企业负责人如果不能参加具体的设计工作,但至少要主持或参与以下工作:领导项目小组、主持动员、审批流程、颁布实施。并在流程优化完成之后,授权专人负责流程执行的监督、检查和指导、协调,确保流程优化成果得以贯彻落实。

 
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